Корпоративные конфликты - мои любимые кейсы, они самые сложные, вкусные, интересные и требуют полной вовлеченности днем и ночью. Прекрасным мартовским днем мне позвонил генеральный директор крупного интернет-магазина, голос директора звучал встревоженно, компания попала в сложную ситуацию. Они не могли забрать свой товар стоимостью более 100 млн рублей со склада логистической компании. Товар удерживался логистом якобы за неоплату счетов. В такой ситуации, при отсутствии доступа к своему товару в скором времени мог наступить технический дефолт.

Следующим днем в 7 утра я уже мчался в область - решать вопрос со складом.

Сложность ситуации заключалась в замкнутом круге проблем двух сторон. Со стороны магазина была просрочка по платежам за услуги, в связи с чем склад не отпускал товар, используя удержание в качестве инструмента воздействия на должника, магазин не мог продать товар для оплаты задолженности, потому что весь товар был на складе. И та и другая сторона теряли деньги каждый день. Магазин терял более 5 млн рублей в день, склад чуть меньше, но тоже существенно. Десятки и сотни клиентов делали заказы через сайт магазина и не могли получить свой товар вовремя. Если бы товар не поступил в реализацию, то все, оплаченные через интернет клиентские заказы просто не были бы доставлены и на них обрушился бы шквал претензий и исков от недовольных клиентов, кассовые разрывы. Катастрофа, не правда ли?

Каждый раз начиная работу с клиентом, я говорю себе «Разберись сначала в моральной стороне конфликта!», но в этот раз моральная сторона осталась на десерт.

С юридической точки зрения, склад имел право удержать товар для обеспечения своих требований по оплате задолженности, но удержать соразмерно. Топ-менеджмент магазина предпринимал попытки самостоятельно воздействовать на склад требованиями, претензиями и письмами. Даже если магазин стал бы оспаривать соразмерность объема удерживаемого товара, это заняло бы месяцы и результат (не факт, что положительный) был бы отложен на заседание апелляционной (в лучшем случае) инстанции суда. Деньги магазин терял НЕ соразмерно задолженности в пару миллионов. Приехать и забрать товар своими силами склад не позволял, так как на склад допускались только сотрудники прошедшие подготовку, инструктаж и имеющие разрешения на проведение высотных работ (и другие бюрократические псевдозаконные основания).

Поначалу мы сделали традиционный силовой ход правоохранительным конем - приехали на склад в сопровождении вооруженных сотрудников полиции, написали заявление, отобрали объяснения и, пока сотрудники углубились в изучение правомерности вмешательства в данный процесс, занялись взаимным обменом требованиями с оппонентами (директорами склада).

Чувствовался накал в общении с оппонентами (директоров было несколько, еще набежали безопасники и юристы), и я пытался сходу вникнуть в суть личной неприязни руководства магазина и склада, но полная картина сложилась в конце проекта, об этом чуть позже. На стол летели грозные письма с уведомлением о вручении, претензии на пятнадцати листах и прочие мощи ни в чем не повинных деревьев, потому что ни один документ не будет подписан до детального анализа правовых и стратегических последствий .

В корпоративном конфликте, как в шахматах важен каждый ход, расчет действий оппонента, прогноз его возможностей и игра на опережение. Демонстрация силы (в виде полиции и нескончаемого шарма) дала мне возможность действовать на двух фронтах: в переговорах с топ-менеджментом склада и параллельно с акционером. В конфликте ключевое решение принимает акционер, собственник. Только он имеет полномочия пойти на риск или сгладить конфликт.

Как показала ситуация, «разговаривать» может принести гораздо больше результата, чем шоу с масками и оружием.

В день визита с полицией (день 1) на склад мы с директором магазина связались с акционером склада и назначили встречу.

Есть люди бизнеса старого формата (как некоторые говорят «из 90-х»), которые работают по понятиям чаще, чем по договорам. И мне, как профессиональному переговорщику сильно импонирует их стиль ведения бизнеса (в природе британского права такое поведение считается правомерным: когда бумага (договор) - подтверждение слов, а не наоборот). Оказалось, что акционер довольно адекватный человек. Мы тогда провели в ресторане за переговорами около двух часов, время было ближе к полуночи когда стороны договорились о возможности реструктуризации задолженности.

Тактика действий в корпоративном конфликте «плохой-хороший коп» срабатывает часто. Для топ-менеджмента вы угроза и злой дядька в костюме, для акционера - вполне себе адекватный представитель оппонента. Эти «качели» настроения позволяют сформировать правильный переговорный образ для топ-менеджмента, потому что все детали и процесс идет через них. Сможете ли вы добиться поблажек, ускорения процесса или выбить дополнительные условия для себя, если вас не воспринимают всерьез? Восприятие всерьез происходит почти через стадии принятия смерти: гнев (кто это такой и что он себе позволяет?), отрицание (мы ни за что не пойдем на ваши условия), торг (это условие принимаем, но больше ничего), принятие (оппоненты прониклись к вам уважением и вы ведете диалог с преимуществом по очкам).

Как только на меня были оформлены необходимые нотариальные доверенности начался процесс защиты интересов интернет-магазина «на передовой» - на складе.

Около недели в авральном режиме шла работа по согласованию со складом условий, документов, претензий, уведомлений, графиков и прочих сторон реструктуризации. Мы достигли договоренностей, согласно которым были перенесены сроки оплаты задолженностей по выставленным претензиям, сроки по следующим платежам, а стоимость погрузки товаров для вывоза со склада вообще приравнена к нулю.

В последний день переговоры шли 11 часов подряд! Я не помню сколько кофе было выпито и пунктов договоров согласовано, но мы в тот день начали вывозить товар со склада и доставлять его клиентам магазина. К тому времени нависла угроза кассового разрыва. В течение семи дней мы смогли постепенно, вывезти товар со склада, закрыть задолженность, вывести компанию в стабильное состояние работы с поставками и разобраться с просрочкой.

В течение последнего дня переговоров я узнал о том, что между магазином и складом за несколько месяцев до инцидента начала портиться коммуникация: стороны просили друг друга о предоставлении документов/отчетов/информации, позднее - просьбы сменили требования. Изначально отношения между представителями склада и крупным клиентом были и вовсе дружеские в самом начале сотрудничества, они друг другу помогали советами, логисты помогли вывезти товар с предыдущего склада и оформить все необходимые документы. Разногласия начались, когда стороны отказались использовать CRM для учета товаров на складе, программное обеспечение плохо синхронизировалось и со временем сбои начали порождать сомнения в добросовестности сторон. Магазин предъявлял претензии за товары, которые по их мнению пропали на складе, а склад обвинял магазин в необоснованных претензиях.

Если бы компании вели достаточно качественную коммуникацию, понимания цели партнера, этой ситуации не возникло бы.

Дочитав этот пост до конца, вы можете сделать для себя разные выводы, но главный в том, что коммуникация, общение и взаимное уважение интересов - это основа любого сотрудничества. Будьте гигиеничны в бизнес-коммуникациях и уважайте своих партнеров.